Cases
„Harte Restrukturierung“ – MPA, Executive Audit und Team Audit, Einschätzung der Führungs- und Leistungskultur
Weltweit tätiges und in verschiedenen Segmenten technologisch führendes deutsches Anlagenbauunternehmen aufgestellt als Unternehmensgruppe mit mehreren tausend Mitarbeitern in einer divisionalen Struktur als Sparte eines börsennotierten Konzerns.
- Weltweit tätiges und in verschiedenen Segmenten technologisch führendes deutsches Anlagenbauunternehmen aufgestellt als Unternehmensgruppe mit mehreren tausend Mitarbeitern in einer divisionalen Struktur als Sparte eines börsennotierten Konzerns
- Schwere Managementdefizite in der Projektakquisition und der Projektabwicklung
- Existenzbedrohendes, negatives konsolidiertes Ergebnis
- Mehrjähriger Einsatz verschiedener Strategie- und Organisationsberater bisher mit stark widersprechenden Empfehlungen und wenig Erfolg
- Der Vorsitzende der Geschäftsführung des Gesamtkonzerns plant einen operativen Turnaround binnen Jahresfrist mit neuem Managementteam
- Die hierfür notwendigen organisationalen Voraussetzungen müssen mit dem Ziel der Sicherstellung der umgehenden Handlungsfähigkeit des Auftraggebers geschaffen werden
- Im ersten Schritt Durchführung einer Managementpotentialanalyse im Führungsteam der größten Einzelgesellschaft, danach auf Ebene der Leitungsfunktionen weiterer operativer Einheiten
- Im Rahmen der Gespräche wird deutlich, dass eine wesentliche Ursache für die schlechte wirtschaftliche Situation in der Projektführung liegt
- Daher wird die Potenzialanalyse um Schlüsselpersonen aus der Projektorganisation erweitert
- Mit der Geschäftsführung des Gesamtkonzerns wird ein Workshop zum Unternehmenszustand und operativen Zwängen durchgeführt
- Die Aufbau- und Ablauforganisation sowie insbesondere der Projektablauf wird detailliert analysiert
- Zur Vorbereitung der Interviews werden biografischer Fragebögen ausgegeben, Lebenslaufanalysen erarbeitet und eine Kick-Off-Veranstaltung durchgeführt
- Im Zuge der Durchführung der Einzelinterviews erfolgt ein sofortiges, nicht abgestimmtes Feedback an die jeweiligen Teilnehmer
- Ergänzende Kurzinterview zur Führungs- und Leistungskultur werden abgehalten
- Die schriftlich Präsentation der Einzelergebnisse erfolgt innerhalb von drei Tagen nach Abschluss der jeweiligen Teilnehmer-Sequenz als Kurzinformation in persönlichen Gesprächen
- Erarbeitung der ausführlichen individuellen Exposés sowie Querschnitts-Auswertungen mit einer Bewertung der Stärken und Schwächen der gelebten Führungs- und Leistungskultur
- Präsentation und Diskussion der Ergebnisse vor dem Auftraggeber
- Unterstützung bei der Kommunikation und dem Follow-up gegenüber den Teilnehmern
- Nahezu die Hälfte der gescreenten Personen entsprechen nicht dem Rollenmodell der jeweiligen Funktion; sie zeigen fachliche Mängel, persönliche Defizite oder Unerfahrenheit im internationalen Geschäft und sind deswegen in ihrer Funktion überfordert
- Schwere organisatorische Defizite im Hinblick auf Projektstrukturen, Projektmanagement-Werkzeuge, Kalkulationen, Claim-Management, an der Schnittstelle Vertrieb zur Abwicklung und im Risikomanagement
- Erhebliche Schwächen in der Personalführung, sowohl operativ als auch in der HR-Funktion im Hinblick auf Beurteilung und Feedback, Personalentwicklung, Rekrutierung und Vergütungsstrukturen
- Aus den Erkenntnissen folgt die Empfehlung, wesentliche Teile des Geschäftes im Rahmen einer möglichst schnellen „Stop Loss“-Strategie zu verkaufen oder still zu legen, da nicht erkennbar ist, wer, wann und wie in der bestehenden eine Besserung herbeigeführt werden kann
- Für die notwendigen nächsten Schritte werden Führungspersönlichkeiten für Schlüsselaufgaben rekrutiert