Geschäftswachstum, Börsengang und Internationalisierung – MPA, Executive und Team Audit, Bewertung der Führungs- und Leistungskultur

Ein im Markt erfolgreich positionierter mittelständischer, deutscher Hersteller im Bereich Smartcards mit Vertriebsniederlassungen in Westeuropa internationalisiert vor dem Hintergrund von Wachstums- und Kostenzielen in kurzer Zeit Produktion und Vertrieb.

Ein im Markt erfolgreich positionierter mittelständischer, deutscher Hersteller im Bereich Smartcards mit Vertriebsniederlassungen in Westeuropa internationalisiert vor dem Hintergrund von Wachstums- und Kostenzielen in kurzer Zeit Produktion und Vertrieb
Die Finanzmittel werden durch eine Beteiligungsgesellschaft und einen Börsengang beschafft
Der Börsengang ist zunächst erfolgreich, die Investitionen in Anlagen steigen, zwei Jahre wächst das Unternehmen durch diverse Zukäufe stark
Dann gerät das Unternehmen in die Verlustzone, der Aktienkurs erodiert und wird hoch volatil, die Kosten explodieren bei stagnierendem Umsatz und Wettbewerber drängen mit guten Preisen bei einfachen Lösungen auf den Markt

Im Stammhaus steigt die Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern, da ein Aktienoptionsprogramm nicht die erwarteten Ergebnisse liefert und die internationale Zusammenarbeit in Vertrieb und Produktion Interessenskonflikte beinhaltet
Zudem stellen die mit der Börsennotierung verbundenen Publizitätspflichten das „alte“, am Unternehmen beteiligte Management immer wieder vor neue Herausforderungen

Durch Aufsichtsratsvorsitzenden veranlasste Prüfung, ob über ein Management- und FLK-Audit eine nachhaltige Neuausrichtung möglich scheint; ein Verkauf gilt als Alternative
Prüfung, ob die für eine erfolgreiche internationale Gesamtsteuerung wesentlichen Funktionen mit persönlich und fachlich gut qualifizierten Persönlichkeiten besetzt sind
Erarbeitung eines kurzfristig wirksamen Maßnahmenkataloges einschließlich Empfehlungen zur Aufbau- und Ablauforganisation

Briefing-Workshop mit der Geschäftsführung und internationalen Executives großer Tochtergesellschaften
Persönliche Information der Führungskräfte über Potenzial- und FLK-Audit, zugrundeliegende Methodik und Zielsetzung im Rahmen eines Kick-Off-Meetings; Übermittlung der Fragebögen, Online-Tests sowie weiterer vorbereitender Unterlagen
Durchführung eines Executive und Team Audits auf den ersten beiden Führungsebenen sowie weiterer Schlüsselpositionen parallel zu FLK-Audit
Durchführung der Audits mit Screening durch Partner innerhalb von drei Wochen, einschließlich FLK-Interviews und unmittelbaren Feedbacks an die Teilnehmer
Kurzergebnispräsentation vor dem Auftraggeber direkt nach Abschluss der Interviews Detailergebnispräsentation vier Wochen nach Abschluss der Interviews
Ergebnis-Workshop mit ausgewählten Führungskräften und individuelle Feedbackgespräche
FLK-Ergebnisworkshop mit der Geschäftsführung und ausgewählten Führungskräften zur Definition von Sofortmaßnahmen und Schwerpunktprojekten
Gemeinsame Erarbeitung der Grundelemente einer Value Diversity-Leitlinie als Basis der interkulturellen Zusammenarbeit unter Hinzuziehung von Experten für Südostasien und Südamerika

Sofortige Straffung der Aufbau- und Ablauforganisation
Großteil der Führungskräfte wird in ihren Positionen bestätigt, einige Potentialträger übernehmen direkt größere Verantwortung, der Verantwortungsbereich nur weniger Führungskräfte wird reduziert
Für das TOP-Management findet ein Intercultural Training statt
Nach 15 Monaten ist das Unternehmen auf zufriedenstellendem Ertragsniveau