Fit for the Future? – Unternehmenskultur und Veränderungsprozesse

Der Vorstand einer Versicherung wollte die digitale Transformation des Konzerns beschleunigen und die Organisationsprozesse optimieren, um den sich verändernden Rahmenbedingungen am Markt gerecht zu werden und das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Der Vorstand einer Versicherung will die digitale Transformation des Konzerns beschleunigen und die Organisationsprozesse optimieren, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen
In der Vergangenheit hat das Unternehmen bei vielen Produkten den Benchmark gesetzt
Die Notwendigkeit des einzuleitenden Transformationsprozesses soll durch eine Geschäftsprozessanalyse und -optimierung (GPA) eines Wirtschaftsberatungsunternehmen argumentativ unterfüttert werden
In einem großen Kick-off-Workshop der Wirtschaftsberater mit den Führungskräften werden die Ziele des Changeprojektes hart formuliert („20% Effizienzsteigerung“)

Die affektive Rahmung setzt die Kernbotschaft der Wirtschaftsberater – „Kein Stein wird auf dem anderen bleiben“
Dieser Slogan gräbt sich in das kollektive Gedächtnis der Führungskräfte ein und löste bei vielen Entsetzen und Wut aus
Innerhalb des Vorstandes der Versicherung gibt es angesichts der herrschenden Kultur große Zweifel, ob es die herrschende Mentalität erlaubt, den anstehenden organisationalen Wandel mitzugehen
Stabilität, Zusammenhalt und Harmonie bzw. Konfliktfreiheit oder -vermeidung sind hohe Werte Es gibt kaum Fluktuation, die Mitarbeiter sind sehr an das Unternehmen gebunden Die oberen Führungskräfte sind fast alle über 50 Jahre alt, deswegen sind innerhalb der kommenden fünf Jahre etwa 45% der Führungskräftepositionen neu zu besetzen

Flankierend zu der Geschäftsprozessanalyse sollen die Kommunikationsprozesse im Unternehmen beleuchtet und die Kultur auf Veränderungsbereitschaft, Offenheit für Neues, Bereitschaft für Flexibilisierung untersucht werden
Neben der Kulturdiagnose sollen Lösungsvorschläge entwickelt werden, wie die Bereitschaft der Mitarbeiter für einen Wandel erhöht werden kann

In der Analysephase werden zunächst alle Führungskräfte einschließlich der Vorstandsmitglieder in teilstrukturierten Interviews befragt
Die ersten Interviews beginnen zwei Wochen nach dem großen Kick-off-Workshop der Wirtschaftsberater mit den Führungskräften
In den Interviews wird deutlich, dass die Führungskräfte dem Projekt der Wirtschaftsberater und dem Kulturwandel eher kritisch gegenüberstehen, was sich durch den Kick-off noch massiv verstärkt hat.
Infolgedessen sind selbst Vorstandsmitglieder auf Distanz zu dem Auftritt der Berater gegangen
Viele Führungskräfte fühlen sich von dem rabiaten Auftreten der Wirtschaftsberater angegriffen
Erkennbar kündigt sich starker Widerstand gegen die Veränderungen an. Die affektive Rahmung des gewünschten kulturellen Wandels ist durch den Kick-off gründlich danebengegangen
In den Interviews stellen wir Standardfragen, auch zum Optimierungspotential
Auf die Frage »Angenommen die Geschäftspotentialoptimierung wäre abgeschlossen und erfolgreich mit 20% realisiert, was hätte das für Sie bedeutet?« ist eine der pointiertesten Antworten: „Das kann nicht herauskommen, denn wir haben doch gestern auch schon einen guten Job gemacht“
Im Querschnitt der Antworten auf diese Frage ergibt sich für die Führungskräfte, dass eine 20%ige Effektivitäts-Steigerung bedeutete, dass ihre zurückliegende Arbeit schlecht gewesen sein muss
Der große Teil der befragten Führungskräfte sieht seine eigene berufliche Vergangenheit völlig entwertet
Das führt dazu, dass in der Organisation der Blick nicht auf die Zukunft ausgerichtet wird, sondern zurück auf die zu verteidigende und dann auch glorifizierte Vergangenheit
Die Ergebnisse der Studie (Kultur/Mentalität) werden dem Vorstand drei Monate später mit einer Empfehlung, wie die Mitarbeiter gegenüber dem Wandel offener werden können, präsentiert

Eine Veranstaltung (konzipiert als Abschiedsritual, aber nicht so benannt), soll die guten alten, erfolgreichen Zeiten (Marktführerschaft) würdigen und den Blick der Mitarbeiter wieder nach vorne ausrichten
Gegen die vorherrschende Abwertung durch den zentralen Slogans im Projekt der Wirtschaftsberater soll der Vorstand glaubwürdige Anerkennung und Aufwertung der Leistungen in der Vergangenheit setzen
Die große Feier kommt bei den mit Anerkennung wenig verwöhnten Mitarbeitern an
Die durch den Vorstand überzeugend verkündete Botschaft ist: Wir haben in der Vergangenheit Außergewöhnliches geleistet, wir haben einen sehr guten Job gemacht
Versöhnt mit der eigenen Vergangenheit, sind die Mitarbeiter motiviert den Blick auf die Erfordernisse der Zukunft zu richten, ohne alte Ansichten infrage stellen zu müssen
In kommenden Transformations-Workshops wird geklärt, welche der altbewährten Methoden, Strategien und Prozesse wie verändert werden müssen, um den Erfolg des Unternehmens auch in der Zukunft garantieren zu können