Als Unternehmer bezeichnen wir allgemein Persönlichkeiten, die bereit sind aus der Perspektive des Unternehmens und zu Lasten eigener Empfindlichkeiten zu handeln. Sie tragen Risiken für das Ergebnis des Unternehmens, inspirieren Menschen für das Unternehmen und treiben die Unternehmensentwicklung. Die Funktion als Kapitalgeber macht noch keinen Unternehmer. Unternehmer stellen sich die Frage: Wie würde diese Organisation entscheiden, wenn sie einen freien Willen hätte und ihr Ziel darin besteht, indefinit aus sich selbst heraus erfolgreich zu überleben? Welche Chancen würde sie ergreifen und welche Risiken würde sie vermeiden?
Unternehmertum ist eine Haltung. Sie kann – und muss für den Erfolg des Unternehmens – auf allen Ebenen einer Organisation stattfinden. Unternehmertum stellt das Bestehende im besten Schumpeterschen Sinne konstruktiv in Frage und sucht unter Abwägung von Chancen und Risiken nach neuen Ideen und Lösungen (Fortschritt).
In diesem Sinne ist unternehmerisches Denken und Verhalten für alle produktiven sozialen Systemen eine – wenn nicht die – Kernfunktion. Sei es in privatwirtschaftlich oder öffentlich organisierten Unternehmen, Schulen, Verwaltungen, Einrichtungen der Daseinsvorsorge und anderen.
Wir unterscheiden in Abhängigkeit der ausgeübten Funktion und Rolle drei Unternehmerkategorien.
Diese Kategorien stellen in keiner Weise eine Wertigkeit dar. Sie respektieren jedoch die mit der jeweiligen Rolle und Funktion verbundenen unterschiedlichen elementaren Durchsetzungsmöglichkeiten.
Unternehmer 1. Ordnung
sind geschäftsführende Gesellschafter, die maßgebliche Anteile an Ihrem Unternehmen halten und die Geschäfte aktiv führen. Sie sind die Identifikationsfigur nach innen und außen, prägen die Unternehmenskultur und verbinden Eigentümer- mit Unternehmensinteressen.
Ihre – meist altersbedingte – Ablösung bedeutet oftmals eine Zäsur in der Unternehmensführung, die Strukturen und Prozesse, Kulturen und die Zusammensetzung des Führungsteams umfasst. Der Wunsch nach Weiterführung des Unternehmens durch Familienmitglieder und die Angst, Fremdgeschäftsführer nicht integrieren zu können, dominiert oftmals die latent, aber begründet vorhandene Befürchtung, dass die ausgewählten Familienmitglieder die übertragene Verantwortung nicht schultern können.
Aufgrund seiner tiefgreifenden Auswirkungen sollte dieser Führungswechsel mindestens zwei Jahre vorab sorgfältig geplant werden. Dazu gehört eine möglichst unvoreingenommene, wohlwollend kritische Beurteilung der in Frage kommenden Familienmitglieder und etwaiger unternehmensinterner Persönlichkeiten. Aber auch die Suche nach den besten im Markt verfügbaren Alternativen. Erst die Kontrastierung öffnet meistens den Blick für die Realität sowie die einhergehenden Chancen und Risiken.
Die persönliche Nachfolge erfolgreicher Unternehmerinnen und Unternehmer mitzugestalten, ist die „Königsdisziplin“ externer Unternehmensberatung. Spielen hier doch neben dem Rekrutierungs-Know How insbesondere die Fähigkeiten, auch unliebsame „Wahrheiten“ verbindlich und respektvoll auszusprechen und zwischen unterschiedlichen Interessen aus der Unternehmensperspektive zu vermitteln, eine entscheidende Rolle.
Unternehmer 2. Ordnung
sind Geschäftsführer oder Vorstände auf der ersten Führungsebene einer Organisation. Auch solche mit Kleinstanteilen am Gesellschaftskapital.
Sie sind in der Regel Fremdgeschäftsführer, die die ihnen anvertrauten Ressourcen treuhänderisch gestalten und ergebnisverantwortlich produktiv im Sinne des jeweiligen Unternehmens einsetzen. Sie vertreten die Perspektive des Unternehmens gegenüber den Gesellschaftern. In ihrer Unternehmerrolle sind sie verantwortlich für die Unternehmens-, Markt- und Produktstrategie, die Produkt- und Marktausrichtung, Technologie, HR und die gelebte Führungskultur. Sie vertreten das Unternehmen nach innen und außen.
Unternehmer 3. Ordnung
sind über die ganze Organisation verteilte Führungspersönlichkeiten, die in der Regel in Schlüsselpositionen tätig sind. Für den Unternehmenserfolg sind dies überdurchschnittlich wichtige Funktionen. Von ihnen hängt die exekutive Leistungsfähigkeit der Organisation ab. Schwache Besetzungen an diesen Positionen führen zu deutlichen Einschränkungen operativer Excellenz und merklichen Wettbewerbsnachteilen.
Unternehmertum und Leadership ergänzen sich. Sie materialisieren sich idealerweise in einer Person, die die Erfindung in die längerfristig ökonomisch erfolgreiche Innovation überführt.
Dieser Idealfall ist selten.
Derjenige, der außergewöhnliche Produkt-oder Dienstleistungsideen entwickelt, ist nicht unbedingt ein guter Leader, der persönlich wertschätzend, motivierend, unterstützend, respektvoll und nicht hierarchisch aber führungsklar, mit seinem Umfeld umgeht. Seine Follower arbeiten für oder auch mit ihm, weil sie die Produkt- oder Dienstleistungsidee erfolgreich teilen, aber nicht die Art und Weise des Miteinander.
Governance
Unternehmertun und Leadership werden zur besseren Funktionsfähigkeit idealerweise in eine klare und funktionierende Governance eingebettet. Objektive, erfahrene und unabhängige Kontrollgremien sind wesentliche Instrumente zur praktischen Umsetzung der Governance. Daher spielt das professionelle Einrichten und Besetzen von Kontroll- und Beratungsgremien gerade im Familienunternehmenskontext eine immer größere Rolle. Denn im Zuge der Unternehmernachfolgen wechselt die nächste Generation häufig in die Gesellschafterrolle und die Unternehmerrolle wird von angestellten Fremdgeschäftsführern ausgeübt. Solche Kontroll- und Beratungsgremien leben von berufserfahrenen, menschlich und finanziell unabhängigen Persönlichkeiten, die die Entscheidungsqualität über einen wertschätzenden, konstruktiv-kritischen Diskurs wesentlich erhöhen. „Friends and Family“ alleine ist oft nicht ausreichend.
Profitabler, familiengeführter Marktsegmentführer in der Automobil-Zulieferindustrie mit Gesellschafter-Alleingeschäftsführer im Alter von Mitte 60 Jahren.
Als wesentliche Unterscheidung differenzieren wir Führungspersönlichkeiten in ihren Rollen als Unternehmer, Leader und Manager.
Unternehmer arbeiten zukunftsorientiert, suchen Chancen bei vertretbaren Risiken. Sie sind unzufrieden mit dem Status Quo, suchen selbstbestimmte Veränderung. Sie können andere von ihren Produkt- und Marktleistungsideen überzeugen, zeigen Energie, Hartnäckigkeit und Durchsetzungsvermögen. Sie sind meist ungeduldig und nehmen wenig Rücksicht auf die Befindlichkeiten einzelner Personen.
Leader überzeugen durch ihre Persönlichkeit. Sie motivieren andere für sie und ihre Ideen „zu brennen“, die Extrameile zu laufen, nicht notwendigerweise für die brillante Produktidee oder Technologie. Sie verstehen es, einen sich selbst verstärkenden Common Spirit aufzubauen, der auch schwierige Situationen als Team überstehen läßt.
Manager verfügen über die Werkzeuge und das Wissen, rationale Entscheidungen formal korrekt zu planen und umzusetzen.
Die Vitalität eines Unternehmens lebt von einem angemessenen Mix an Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. So wird ein Zuviel an unternehmerischem Draufgängertum bei knapper Management Excellenz ebenso schaden wie fehlende Leadership.
Unsere diagnostischen Verfahren umfassen teilstrukturierte persönliche Interviews, Assessment Center, Potential-Dialoge bis hin zu Outdoor-Teamevents, unterstützt durch wissenschaftlich abgesicherte psychologische Testverfahren (bspw. das Bochumer Inventar oder TOP/O-PER-A) zur Messung der Dunklen Triade (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie)).
Entwicklungsassessments
In einem dreistufigen Prozess werden durch Tiefeninterview, Psychometrie und Referenznahmen Persönlichkeit, Prägungen, Kompetenzen und Potentiale identifiziert, um gemeinsam mit den Teilnehmenden individuelle Lernfelder zu definieren und konkrete Entwicklungsmaßnahmen auf der Zeitachse abzuleiten.
Potentialdialog
Vor dem Hintergrund des persönlichen und fachlichen Anforderungsprofiles und der kulturellen Gegebenheiten wird über ein multimodales Verfahren die Eignung für die Zielposition ermittelt und gemeinsam mit den Betroffenen erörtert.
Managementdialog
In einem intensiven teilstrukturierten Dialog mit den Teilnehmenden werden gemeinsam Stärken und Lernfelder – aber auch signifikante Defizite – herausgearbeitet, um mögliche Karriereentwicklungspfade zu definieren.
Teamaudit
Hier geht es darum, Teams in ihrer Zusammensetzung, Kommunikation und Dynamik zu analysieren, um verbindliche Empfehlungen hinsichtlich verbesserter Teamproduktivität und Ressourceneffizienz zu erarbeiten.
Führungs- und Leistungskultur
Vielfältige Studien belegen, dass die Unternehmenskultur einer der wesentlichen – und darüber hinaus nicht imitierbaren – Wettbewerbshebel ist.
Eine faire Beurteilung einzelner Führungspersönlichkeiten und des gesamten Führungsteams kann nur unter Berücksichtigung der spezifischen Führungs- und Leistungskultur der jeweiligen Organisation erfolgen. Hervorragende Führungspersönlichkeiten werden in einer für sie nicht passenden Kultur versagen. Dies spricht nicht gegen die Person oder die Kultur sondern für eine sehr sorgfältige Beurteilung der Passung. Die Erfahrung belegt, dass etwa Zweidrittel gescheiterter Führungskräftebesetzungen auf einen kulturellen Misfit zurückzuführen sind und nicht auf fachliche Defizite.
Ebenfalls gibt es mittlerweile viele Beispiele für das Scheitern traditioneller Produktionsunternehmen in neuen, virtuellen Geschäften, da die kulturellen Misfits nicht zu überbrücken waren. Werte, Normen, Arbeitsethik, Menschenbilder und Führungsinstrumente passten schlichtweg nicht zueinander.
Unser Kulturmodul beinhaltet Fragebögen, Interviews, Team-Beobachtungen und -Interventionen, Fremdbild-/Selbstbild-Kontrastierungen sowie Testverfahren zu Kohäsion und Lokomotion.
Eine konzerngebundene deutsche Gesellschaft, die über Zukäufe mehrerer Einzelunternehmen und ausgegründeter Geschäfte gebildet wurde, ist bisher nur halbherzig integriert und erwirtschaftet eine nicht zufriedenstellende – zuletzt negative – Umsatzrendite.
Ein im Markt erfolgreich positionierter mittelständischer, deutscher Hersteller im Bereich Smartcards mit Vertriebsniederlassungen in Westeuropa internationalisiert vor dem Hintergrund von Wachstums- und Kostenzielen in kurzer Zeit Produktion und Vertrieb.
Weltweit tätiges und in verschiedenen Segmenten technologisch führendes deutsches Anlagenbauunternehmen aufgestellt als Unternehmensgruppe mit mehreren tausend Mitarbeitern in einer divisionalen Struktur als Sparte eines börsennotierten Konzerns.
Eine mit großem Erfolg aus einem Konzernverbund herausgelöste Einheit mit einem Umsatzvolumen von 1,5 Milliarden Euro gehört in ihren relevanten Geschäftsfeldern zu den wesentlichen Spielern weltweit, ist Technologie- und Preisführer und verfügt über das kompletteste Angebotssortiment aller Wettbewerber.
Die überdurchschnittlich erfolgreiche Sparte eines hochdiversifizierten europäischen Familienkonzerns mit weltweiter Präsenz mit etwa 50 Einzelgesellschaften hat über organisches und externes Wachstum sowie einem personell konstanten Managementteam das Geschäftsvolumen innerhalb von 10 Jahren verfünffacht.
Schlüsselpositionen
Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen steht und fällt mit der Qualität der Besetzung von Schlüsselpositionen. Solche Positionen mit großem Wirkungshebel verändern sich im Laufe des Lebenszyklusses einer Organisation. Das formelle Organigramm allein bildet meist nicht die tatsächliche Bedeutung einzelner Funktionen für den Gesamterfolg ab. Eine gesonderte sorgfältige Definition dieser überlebenswichtigen Funktionen über alle Hierarchiestufen ist daher wesentlicher Baustein des zukünftigen Erfolgs.
Leader Scouting
Arbeitsmarkt und gesellschaftliche Veränderungen erfordern es heute mehr denn je, Führungskräfte aus der eigenen Organisation zu entwickeln und sie bedarfsgerecht durch externe Rekrutierung zu ergänzen. Die interne wie externe Suche und Gewinnung ist meist ein mehrjähriger Prozess, der in strategische Überlegungen und eine vorausschauende Nachfolgeplanung eingebunden sein sollte. Über ein professionelles Scouting werden infrage kommende Persönlichkeiten im Unternehmen und außerhalb frühzeitig erkannt, proaktiv begleitet und zum Bedarfszeitpunkt aktiviert. Interne Talente stellen sich hierbei in einem wohlwollend-kritischen Prozess dem externen Benchmarking.
Interimmanagement
Um unternehmerische Sondersituationen (beispielsweise Turnaround, Zukauf/Verkauf, Aus- oder Eingliederung) bestmöglich zu gestalten, ist es manchmal erforderlich, befristet externes Know- und Do-how in Anspruch zu nehmen.
Unter Berücksichtigung der situativen Dringlichkeit gilt auch hierbei: Qualität vor Geschwindigkeit.
Helfende Beziehungen
Gleich, ob Sie managen oder führen: Sie begleiten Menschen in Veränderungssituationen. Und der zentralen Fragestellung: Wie können wir die Zukunftsfähigkeit der Organisation und ihrer Menschen ermöglichen?
Als Führungskräfte und Berater haben wir viele Unternehmen durch Veränderungsprozesse begleitet und dabei erfahren, wie auch Krisen und Konflikte für die Organisation und ihre Entwicklung zu nutzen sind. Unser Ansatz ist konzeptionell solide fundiert. Die eingesetzten Methoden und Werkzeuge haben sich in der 30-jährigen Praxis als hoch wirksam erwiesen.
Unser Beratungskonzept gründet in der Systemtheorie: Alles ist mit allem verbunden. Um nachhaltig erfolgreich führen zu können, müssen die Wirkungsketten (Ursache-Wirkung-Konsequenz) transparent gemacht werden.
Als wesentlicher Teil der Organisationsentwicklung kommt der Personal- und Teamentwicklung an dieser Stelle eine besondere Bedeutung zu.
Auch hier geht es um Maß und Mitte, um den Trade Off zwischen persönlicher Entwicklung und wirtschaftlicher Notwendigkeit. Und um die Frage:
Wieviel Veränderung ist für die Zukunftsfähigkeit unverzichtbar und wieviel Stabilität ist notwendig, um Unternehmen und die sie tragenden Menschen gesund zu erhalten und zukunftsfähig zu machen?
Einzel-Coaching und Teamcoaching
Seit 30 Jahren begleiten wir Personen, Teams und Organisationen bei Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozessen. In diesem Kontext haben sich unsere systemischen Ansätze, Methoden und Konzepte im Einzel- wie im Teamcoaching als Schlüsselelement für viele persönliche und organisationale Erfolgstories bewährt. Es ist inzwischen kein Geheimnis mehr, dass die Unternehmen erfolgreicher sind, deren Führungskräfte regelmäßig die eigenen Stärken, Schwächen und Entwicklungspotentiale kritisch-konstruktiv reflektieren.
Systemisches Coaching ist für uns eine professionelle Form persönlicher Beratung und Unterstützung von Führungskräften, um ihnen und ihrer Organisation neue Denk- und Handlungsräume zu eröffnen. Dabei wird die eigene Rolle und Funktion im Unternehmen vor dem Hintergrund des persönlichen Lebens- und Karriereentwurfs reflektiert. Es geht also auch um Selbsterkenntnis. Bei dieser Expedition zu den eigenen Problem- und Lösungsmustern werden psychologische, interaktionelle wie kommunikative Kompetenzen und Lernfelder der Coachees auf Augenhöhe mit dem Coach thematisiert und definiert.
Der von uns entwickelte Ansatz ermöglicht einen wertschätzenden, emotional gesicherten Raum, in dem dialogisches Erkunden persönlicher Potentiale, die Reanimation eigener Ressourcen und das Wiederentdecken eigener Kreativität Freude bereiten. Was für Organisationen gilt, gilt auch für Personen: Wer seine Position bestimmen möchte, muss sie gedanklich verlassen können. Wir praktizieren und beherrschen die Kunst der Perspektivierung, des immer wieder neuen Blicks auf sich selbst, die eigene Biografie und das eigene Unternehmen.
Unsere Coachings fokussieren daher sowohl die persönlichen Ressourcen unserer Coachees als auch die Geschäftsprozesse, Strukturen und soziale Dynamik der Organisation, in der sie eingebunden sind. Wir legen Wert auf einen gesamtheitlichen, ressourcenorientierten Blick und verstehen Probleme wie Lösungen aus ihrem Lebens- und Organisationskontext heraus.
Unsere Themenschwerpunkte sind:
- Generationswechsel (Unternehmernachfolge) in Familienunternehmen
- Organisations- und Teamentwicklung, Teamcoaching (Hochleistungsteams)
- Karrierecoaching, Konfliktcoaching, Mediation
- Beratung und Coaching in Übergangskrisen
- Changemanagement und Begleitung von Transformationsprozessen
- Psychologische Begleitung in persönlichen Sondersituationen
Der Vorstand einer Versicherung wollte die digitale Transformation des Konzerns beschleunigen und die Organisationsprozesse optimieren, um den sich verändernden Rahmenbedingungen am Markt gerecht zu werden und das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Ein hoch diversifizierte Mischkonzern in Familienhand plant im Rahmen einer Neuausrichtung die Trennung von drei Randaktivitäten mit einem jeweiligen Umsatzvolumen von 80 bis 500 Millionen Euro.
Profitabler, familiengeführter Marktsegmentführer in der Automobil-Zulieferindustrie mit Gesellschafter-Alleingeschäftsführer im Alter von Mitte 60 Jahren.
Eine konzerngebundene deutsche Gesellschaft, die über Zukäufe mehrerer Einzelunternehmen und ausgegründeter Geschäfte gebildet wurde, ist bisher nur halbherzig integriert und erwirtschaftet eine nicht zufriedenstellende – zuletzt negative – Umsatzrendite.
Weltweit tätiges und in verschiedenen Segmenten technologisch führendes deutsches Anlagenbauunternehmen aufgestellt als Unternehmensgruppe mit mehreren tausend Mitarbeitern in einer divisionalen Struktur als Sparte eines börsennotierten Konzerns.
Eine mit großem Erfolg aus einem Konzernverbund herausgelöste Einheit mit einem Umsatzvolumen von 1,5 Milliarden Euro gehört in ihren relevanten Geschäftsfeldern zu den wesentlichen Spielern weltweit, ist Technologie- und Preisführer und verfügt über das kompletteste Angebotssortiment aller Wettbewerber.
Die überdurchschnittlich erfolgreiche Sparte eines hochdiversifizierten europäischen Familienkonzerns mit weltweiter Präsenz mit etwa 50 Einzelgesellschaften hat über organisches und externes Wachstum sowie einem personell konstanten Managementteam das Geschäftsvolumen innerhalb von 10 Jahren verfünffacht.
Unternehmen und Organisationen unterliegen massivem internen und externem Veränderungsdruck. Demographie, Technologie, Weltwirtschaft und Verschiebungen auf der politischen Landkarte bestimmen maßgeblich den eigenen unternehmerischen und persönlichen Handlungsrahmen. Innerhalb dessen gilt es proaktiv zu agieren.
Unternehmen haben eine Organisation mit Strukturen und Prozessen. Getragen und gestaltet wird die Organisation von Menschen.
Wir verstehen und betreiben Organisationsentwicklung aus der systemischen, ganzheitlichen Perspektive und arbeiten mit den Entscheidungsträgern bewusst auf den drei unterschiedlichen Gestaltungsebenen, normativ, strategisch und operativ.
Auf der normativen Gestaltungsebene werden Ziel und Zweck der unternehmerischen Tätigkeit bestimmt („Purpose“), Rollen, Funktionen und Verantwortungen festgelegt. Insbesondere zwischen Gesellschaftern und operativen Unternehmern. Familienverfassungen, verbindliche Entscheidungsregeln für das laufende und außergewöhnliche Geschäft die Einrichtung von Beratungs- und Kontrollgremien mit Rechten und Pflichten sowie die eindeutige Formulierung wirtschaftlicher und immaterieller Erwartungen der Gesellschafter an das operative Management sind ebenso der normativen Gestaltungsebene zugeordnet.
Die strategische Gestaltungsebene umfasst die adäquaten Strukturen und Prozesse, die Fähigkeiten und Kompetenzen für die richtige Geschäftstätigkeit in zukunftsfähigen Feldern.
Letztlich sichert die Exzellenz auf der operativen Gestaltungsebene, dass das Leistungsverspechen wie vereinbart geliefert wird.
Wir sind weder klassische Strategie- noch Organisationsberater. Unser Beratungsansatz ergänzt das vorhandene strategische und organisationale Wissen, hinterfragt es jedoch kritisch-konstruktiv auf Zukunftsfähigkeit und stellt Führungskonzepte bereit, über die intendierte Veränderungspläne wirksam werden können.
Aus unserer langjährigen Erfahrung heraus sind wir der tiefen Überzeugung, dass die Qualität der Entscheider und ihrer Teams ganz ursächlich das Wohlergehen eines Unternehmens oder einer Organisation determiniert.
Der Vorstand einer Versicherung wollte die digitale Transformation des Konzerns beschleunigen und die Organisationsprozesse optimieren, um den sich verändernden Rahmenbedingungen am Markt gerecht zu werden und das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Im Vorstandsbereich eines Versicherungskonzernes (40.000 MA) gibt es erhebliche Schwierigkeiten in der Kooperation und Kommunikation zwischen den Abteilungen und die Nahtstellen zwischen den Abteilungen sind teilweise zu Schnittstellen geworden.
Ein hoch diversifizierte Mischkonzern in Familienhand plant im Rahmen einer Neuausrichtung die Trennung von drei Randaktivitäten mit einem jeweiligen Umsatzvolumen von 80 bis 500 Millionen Euro.
Eine konzerngebundene deutsche Gesellschaft, die über Zukäufe mehrerer Einzelunternehmen und ausgegründeter Geschäfte gebildet wurde, ist bisher nur halbherzig integriert und erwirtschaftet eine nicht zufriedenstellende – zuletzt negative – Umsatzrendite.
Ein im Markt erfolgreich positionierter mittelständischer, deutscher Hersteller im Bereich Smartcards mit Vertriebsniederlassungen in Westeuropa internationalisiert vor dem Hintergrund von Wachstums- und Kostenzielen in kurzer Zeit Produktion und Vertrieb.